接續前一篇：專案開發的風險與應對 - 中
開案中階段
風險六
情緒會影響工作效率
可能造成的原因：
- 目標不明、持續無法達成，或(規格)變動過於頻繁
- 個人沒有被放到適合的舞台，或者主管不會用
- 考核、賞罰不夠明確，或因制度造成個人凌駕於團隊的狀況
- 空降與特權
- 專業傾軋、派系鬥爭
- 過度加班
- 私事，尤其是感情因素
建議解法：
- Milestone的目標要小，要明確，易於達成，建立良性循環
理想可以遠大，但不要沒有下一步的目標。
小的勝仗，可以帶來士氣，這樣才更有本錢去追求下一次較大的勝利。
如果每一次milestone都無法達成，你說這個案子上市的時候會帶來多大的效益，我想專案內沒有人會相信的。
- 專案的成功與失敗，是整個團隊的事，要營造良好的團隊互動，應盡量避免把成功和失敗的焦點，集中到個人身上
現在遊戲的規模越來越大，除非是Indie，否則一個專案，少則十幾二十人，多則上百人。
會成功或失敗，從來就不會只是一兩個人的事情，而是團隊的事情。
這也是為什麼我們可以常常看XX之父，在離開原本的公司之後，新專案成績卻普遍不甚理想。
因此，要盡量避免把成功和失敗的焦點，集中到個人身上，尤其是失敗，
如果一個團隊一遇到挫折就開始找戰犯，那這個團隊肯定是不會成功的。
- 次級團體的形成，有助於該團體內的向心力，但是過於封閉的團體，會造成專案運作不良，一旦出現應該要盡早排除
次級團體，簡單的來說就是小圈圈。
小圈圈內的感情很好，會增加工作執行的效率，但小圈圈一旦開始排外，就會引發不良的氣氛與影響，
這部份無論是什麼行業，在職場上都是要盡量避免與排除的。
- 創意產業不是工廠流水線，成員應保持一定的生活品質，才能確保工作的品質以及創意的產生
生活品質除了充分的休息、愉快的心情外，還有多元化的生活體驗。
娛樂產業最重要的工作在於創造體驗，如果做創意的人，什麼都沒有體驗過，那要如何創造可以感動他人的體驗？
不過，不加班的時候，各位讀者都在幹嘛呢？
如果你自己的生活，本身就一成不變，那本身創意的枯竭，就和加班無關囉～
- 不要把一個單身的美女丟到一群寂寞的宅男中
各位，真的，不要輕易嘗試，很容易會有暴動的。
風險七
溝通一直都是最難的事
可能造成的原因：
- 新團隊，兵將間互不熟悉
- 成員流動
- 新人會吃掉Leader一堆的時間
- 不會開會，一場會議開下來後，每個人的理解都不同
- 本位主義
- 總有怪咖
- 文化與語言的隔閡
- 翻譯過程中的被迫閒置
建議解法：
- 建立穩定的、長期配合的團隊
一個團隊的第一款作品，成功的機率是低的。
加上磨合與默契建立不易，因此一個團隊就算第一個專案不成功，如果本身的運作與氣氛是良好的，那就不要輕易去拆散他們。
盡量不要老是打掉重來，讓每次開發都變成該團隊的第一款作品。
- 降低流動率，避免新人佔成員比例過高
如果流動率過高，通常是團隊或公司存在這某種問題。
我自己覺得一個團隊中，老人與新人的比率最好維持在8:2，
新人太少會缺乏衝擊與新思維，但是新人太多團隊運作會沒有效率。
- 組織內一定頻率的會議或討論，會後要有總結、To Do
很多組織不會開會。
會議太多會沒有執行的時間，但是會議太少，團隊之間很容易產生資訊落差。
如何有效的開會，取決於團隊狀況與特性有關，但總的來說，開會前要有Agenda，要有會前資料，開會後要有結論，要有ToDo，最好還要有會議記錄。
如果沒有ToDo，那這個會議無效的可能性會比較高。
教大家一個檢驗開會是否有效的方法，開完會後，立刻點兩個同仁，問他們會議結論，和他們各自接下來要處理的事情，
如果他們回答的和你的認知不一樣，那就表示你們團隊的開會方式可能需要稍微調整一下了。
- 不同情況要選擇不同的溝通工具
溝通的工具很多，私下面談、會議、email、電話、即時通訊軟體....，要選擇適合的。
坐在隔壁而已，就不要用email討論簡單的事情。
複雜的事情，就不要只用口頭討論，應該要用書面輔助，沒有文件也應該要畫白板。
意見還沒整合過的事情，就應該要先個別私下談，再招開大型會議討論，不然在會議上光是應付大家的疑問和意見就飽了。
- 不要只在自己的內心吶喊，要發生對話，並且要和對的人對話
有些人很有趣，他會在自己內心大喊：「你這個蠢蛋！」，然後你問他意見的時候，他會說很好，沒意見。
然後我們會在FB或噗浪上看到他的抱怨，或是不小心看到註解滿是髒話的程式碼(笑)。
如果你在自己的團隊裡面看到這種事情，最好想辦法幫忙解決，而不是加入他的陣營一起咒罵對方，不然這個團隊的運作會越來越糟。
至於和對的人對話這件事情，
我看過一些新人，常常會變成傳聲筒，
比如說一個新人企劃把規格給了程式，程式頭有問題，較小企劃過來，
小企劃沒辦法做決定，咚咚咚跑去找主企劃，主企劃覺得程式頭誤解了，交代了一番，小企劃就咚咚咚跑去找程式頭解釋，
然後就看到那個小企劃一直來回跑在兩人之間，搞了半天問題還沒解決，運氣不好，氣氛還會越來越糟。
會發生這種事情的原因，就是因為他們沒有找到對的人對話，
這時候要做的，是把兩個leader拉在一起，簡單的開個小會，說不定，十分鐘問題就解決了。
- 若無法改善特定成員溝通成本太高的情況，應考慮換人
有時候，成員有問題，很難溝通，不一定是成員本身的錯，有時候是主管不會用，或是兩個人的磁場不對盤。
如同前面講的，我鼓勵團隊穩定，認為磨合需要時間，
但是事實上也有那種怎麼橋都橋不來的狀況，如果發生了，應該要認真考慮換人，
不然大家都痛苦，專案內效率也低落。
- 換位思考 (超難)
對方為什麼提出這種需求，他要的是什麼？
對方為什麼對你提出的意見表示抗拒？ 他是沒有理由的為反對而反對嗎？ 癥結點在哪？
能夠換位思考的人，通常是溝通的能手，但老實說，這個超～～難，筆者本身也常常會無法做到。
開發後期
風險八
當專案開發變成了Temple Run
可能造成的原因：
- 缺乏定義驗收的品質標準
- 客戶需求持續變動
- 擔心品質不足會在市場上遭遇失敗，因此總想要更多做一些
- 貪心、缺乏成本概念
建議解法：
- 定義驗收流程與標準
客戶沒有標準，要幫客戶訂標準，然後標準盡量要合約化，讓他具備法力效力。
當然，如果是強勢客戶，有可能這一套行不通，但仍應盡可能要建立驗收流程與標準，否則專案以失敗告終的機率很大。
- 客戶需求應盡量合約化
提需求很簡單，對應需求總是要消耗我們額外的時間、人力等成本，
不斷變更的需求，更會造成士氣崩潰，以及成員對PM(看誰負責和客戶溝通)的不信任，
因此，應該要盡可能地讓客戶把需求合約化，用合約的效力來限制客戶無限擴增的需求。
當然，一樣的，碰到強勢客戶可能無效，但我們還是應該要盡力嘗試。
- 試著說服客戶將新增需求以日後的更新(資料片)處理
如果換位思考，客戶提出來的需求，通常都有他一定的道理。
但是通常也不一定是，當下、立刻、這一秒就要去滿足他的，
讓客戶知道你們還有更多攸關生死的事情要處理，這些東西不先做，專案就要完蛋的，
他的新需求，會處理，不過會稍微晚一點，用時間來換取空間。
- Soft Launch，小規模測試，有數據才知道該怎麼調整
既然調整的目的，是要讓玩家更能接受我們的產品，
那調整的依據，就應該是玩家的實際遊戲行為側寫，或是資料庫內的實際數據，而不是製作人員們自己關起門來的想像。
沒有測試數據支持，一切的調整都是假的。
- 上市面對市場很重要，大部分成功的產品都不是該團隊的第一款產品
你知道的，Angry Birds是Rovio的第52款作品，在此之前他們面曾險些破產。
LOL的創業團隊，之前大部分是WC3 DOTA-Allstars的開發成員。
產品類型差異很大，但是他們共同的特色是：持續有推出產品面對市場，接受用戶的意見(面對市場的結果)，汲取經驗，並持續改進。
- 專案固定成本制
這是一個有爭議的終極手段，通常是大發行商拿來控制小研發商用的。
給你一筆預算，預算內要做出milestone的成績，驗收通過了才有下一筆錢，重複這個循環。
錢燒完了，但是目標沒達成，就抱歉掰掰了。
這個手段可以有效控制案子不會進入endless，不過大發行商手上通常有十數條到數十條產品線，
因此可以這樣做，一般中小型的遊戲研發公司，手上的產品線不會超過5條，自然很難執行這個手段。
但是如果案子沒達成目標，只是用追加預算與時程的方式處理的話，長期來說，就變成賭博了，
對公司來說絕對是有害的。
風險九
沒有人可以掌握市場 (市場不見了)
可能造成的原因：
- 硬體革新
- 新平台或技術出現，消費者習慣有重大改變
- 合作廠商撤退
- 藍海變成了紅海
建議解法：
- 長期保持市場趨勢觀察
注意市場變化。
這是個資訊爆炸的時代，重點不是資訊本身，而是資訊解讀的能力。
我們可能無法預測市場，但是當市場的風向變了，我們的反應要快，不要還呆呆的向前衝。
- 盡量提早進行使用者測試，並反應到迭代中
這個和上面提到的soft launch是一樣的概念。
基本上最理想的狀況，是在prototype出來之後，就進行使用者測試，並且在之後每一個milestone調整之後，都要再進行使用者測試。
很多案子的第一次(玩家)使用測試，是遊戲完成後的CB，基本上，這時候只能測壓力與bug，如果該遊戲在方向性上有問題，已經為時已晚了。
- 盡早完成，盡早上線，以小規模測試來加速調整
一樣的概念，不多說了。
因為擔心遊戲沒做好，上線會死掉，所以想要多做2個月再上市，這種作法幫助是很有限的，除非你的案子規模本身很小(如：2個月已經超過你產品總製作時程的1/3)。
因為如果原本產品的開發週即本來就不短了，
這2個月你能多做的只是內容，不是核心，遊戲通常不會因為這2個月而變得更有趣，
因為你的視覺和技術又退步了2個月，市場在這2個月可能多出了幾款同質性產品把你原本的空間吃掉了，
甚至市場也可能因為這2個月就不見了。
- 若勢不可擋，要考慮提早結案停損。結案後，可在原有的基礎上，展開續作或衍生新案
大部分的人都不懂得如何停損，或是捨不得停損。
股票買賣上這樣，專案管理上也是這樣，以為撐著就會有春天，而拒絕將目前專案的剩餘價值，轉進到更有效益的項目上。
最後的下場，通常都和變了新的女朋友一樣，回不來了～
- 換皮案應謹守換皮原則，想要多做就會造成研發時程拉長，可能錯過下一個商機
第一個IP出來了以後，會想用換皮案來最大化IP的利益，是可以理解的，也的確是可行的作法。
但是很多換皮案，開案以後想要做的東西太多了，根本沒有發揮出換皮案快速、低成本的優勢，
開案的時候，計畫書寫6-9個月，結果做了2年，很可能就錯過了當初評估換皮有利的時機，或是因為成本太高，而造成獲利率大幅降低。
- 若要以同IP發展新平台，需要以新案的方式來思考，如何能發揮新平台的優勢，以及新平台的客戶需求。單純的porting較不容易有好的成果
這種問題在具備新特色的平台初上市之際會大量出現。
比如說Wii和SmartPhone剛開始風行的時候，一堆IP移植作品，但完全沒有發揮Wii和SmartPhone的操作特色，玩家通常是不會買單的。
總結
無論我們如何努力，風險也不可能完全為零，
但是風險越高，專案越容易失敗是肯定的，
因此努力降低專案風險，絕對是有意義的。
如果我們想要降低遊戲專案的開發風險，我們應該：
- 盡量讓milestone合理化
- 做好紮實嚴謹的Pre-Production，再進入量產
- 優先做攸關產品生死的事情 (遊戲核心)
- 縮短迭代週期，並適時更新任務優先度
- 讓最重要的人做最重要的事情，減少對他們的打擾
- Delay時，加人不如砍規格
- 工作預估時，要預留buffer與優化時間
- 營造良好的工作環境與氛圍
- 建立穩定與有默契的團隊
- 確保溝通順暢，並降低溝通成本
- 頻繁地進行使用者測試，盡早面對市場
-
保持彈性與速度
以上，希望一點小小的整理能對大家有所幫助～
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